Hoe raken we bevlogen in een werkende wereld waarin alles meetbaar wordt gemaakt?

Onderstaand artikel in NRC-next slaat de spijker op zijn kop! Hoe herkenbaar. Een maatschappelijke miskleun die op overtuigende wijze laat zien hoe wij binnen onze kantoormuren op grote schaal procedures en formats inzetten die ons bakken met geld en energie kosten, maar niet werken. Lees mee…

Zo’n ouderschapsplan zegt dus niks. Juridische conflicten over de kinderen bij scheiding zijn niet te voorkomen. Dit was juist wel de bedoeling, maar de regeling die ervoor werd ingesteld werkt dus niet. Ouders mochten niet meer scheiden zonder goede afspraken over de kinderen, vastgelegd in een ouderschapsplan. Waar zijn de kinderen door de week? In het weekend? Wie betaalt de tandarts en wie brengt ze naar sportwedstrijden?

De rechter zou het plan toetsen en de scheiding afwijzen als dat plan er niet was. Dit was het idee toen in 2009 het ouderschapsplan als verplichting in de wet werd opgenomen. Maar het is mislukt. Dit concludeert Marit Tomassen van der Lans, die in mei aan de Vrije Universiteit in Amsterdam op dit onderwerp is gepromoveerd. Er komen echter nog precies evenveel ex-geliefden bij de rechter terecht met een ruzie over afspraken met minderjarige kinderen.

Waarom werkt het niet? Marit: “Ouders nemen het ouderschapsplan niet altijd serieus. De afspraken in de ouderschapsplannen die waren ingevuld, waren lang niet altijd concreet. Soms werd een plan van internet geplukt en werd dan half ingevuld aan de rechter voorgelegd. Soms werd er helemaal niks ingevuld. Dan is er wel een ouderschapsplan, maar zijn er totaal geen concrete en kwalitatief goede afspraken gemaakt over de kinderen.” [1]

De werkelijke oorzaak van het probleem is dat veel ouders de effecten van een vechtscheiding op hun kind niet (meer) invoelen. Deze oorzaak is niet aangepakt.

Met het ouderschapsplan heeft de overheid daarentegen een meetbaar instrument in willen zetten om daarmee de verantwoordelijkheid van de ouder voor het welzijn van het kind terug te toveren. Maar zo werkt het natuurlijk niet.

Dit voorbeeld kan ik direct door vertalen naar mijn werkomgeving. Daar probeer ik ook gedragsveranderingen te realiseren door te sturen op meetbare resultaten. Alleen dan bij professionals in plaats van bij ouders. Door bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelgesprekken te voeren volgens de voorgeschreven procedure. Daarmee zet ik het Persoonlijk OntwikkelPlan (POP) in als doel, in plaats van als middel. Ik ben dan bezig om, in meer of mindere mate, ander gedrag af te dwingen bij de professional, terwijl de professional op dat moment afhaakt. Ik zie dat tijdens het POP-gesprek gebeuren, maar wil dat niet toegeven voor mezelf. Het opgelegde format verandert natuurlijk niets aan het gedrag van de professional, niks aan zijn kwaliteiten. En het resultaat van het gesprek is bovendien dat ik mijn eigen bevlogenheid verlies en die van de professional.

Ik kan beter met de professional de effecten van zijn gedrag bespreken. Om hem vervolgens uit te nodigen dit gedrag te veranderen. Bijvoorbeeld: wat gebeurt er als hij de mensen niet betrokken houdt bij de beslissingen die hij neemt? Of: wat zijn de gevolgen als de organisatie van zijn project een chaos is? En wat kan hij doen om dit te verbeteren?

Als ik een instrument inzet, dan is het doeltreffend om het in dienst te stellen van het realiseren van gedragsveranderingen en niet andersom. Ik gebruik het instrument dan als hulpmiddel en niet als dogma.

Formats, check, check, dubbelcheck, targets, verantwoordingsrapporten, traditionele aanbesteding in projecten. Ik denk weleens, waar doe ik het allemaal voor? Instrumenten waarmee ik denk meer controle te hebben en het gedrag van medewerkers en samenwerkingspartners, terwijl ik in werkelijkheid de controle juist verlies. En waar ik bang voor ben? Dat de professional zijn bevlogenheid kwijt raakt. En dat hij alle tijd die hij in systemen moet stoppen, niet meer kan besteden aan de essentie van zijn werk; de essentie van de organisatie. De essentie die maakt dat de professional bevlogen raakt:

• werkelijk toegevoegde waarde leveren voor klanten
• volledige samenwerking met collega's en samenwerkingspartners
• tijd en ruimte hebben om het eigen vakmanschap te ontwikkelen.

Ik snap dat een organisatie kaders nodig heeft, maar ik geloof dat alleen beperkte, ruime en duidelijke kaders waarbij de verantwoordelijkheid bij de professional zelf ligt, effectief zijn. Zulke kaders zijn overzichtelijk en doeltreffend. Een goed voorbeeld van zo’n kader is het welbekende “afspraak is afspraak”, waar hard tegen opgetreden wordt als deze regel geschonden wordt. Daarnaast  houdt iedere organisatie zich natuurlijk aan extern opgestelde kaders, zoals wet- en regelgeving.

Vanuit mijn eigen positie als adviseur of interim manager probeer ik opgelegde systemen beperken zodat de organisatie werkelijk toegevoegde waarde kan leveren aan de klant en de professional bevlogen zijn werk kan doen. Als iedereen hier een steentje aan bijdraagt, dan zou dat prachtig zijn!

Ben jij je als professional bewust van het grote verschil tussen bevlogen met je werk bezig zijn en je werk doen “omdat het nu eenmaal zo moet”? Voor mij is het een verschil van dag en nacht. Mijn energie verdampt als ik als professional teveel bezig ben met de surrogaatwerkelijkheid van systemen en kaders. Ook mijn productiviteit holt achteruit. Maar mijn hart gaat sneller kloppen als ik werkelijk iets kan betekenen voor de klant, voor de onderlinge samenwerking en als ik mijn vakmanschap kan ontwikkelen.

Hoe werkt dat voor jou? Laat je reacties hieronder achter en ik zal zeker reageren. Samen kunnen we het verschil maken.

Deze tekst is geïnspireerd op het boek “Verdraaide organisaties” van Wouter Hart

[1] NRC-next 19 mei 2015