Organisatieverandering kent haar beperkingen . . . gelukkig maar!

We weten allemaal dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt. Maar waardoor komt dit? Is de veranderaanpak verkeerd? Of zorgen kenmerken van de organisatie ervoor dat de gewenste verandering niet plaatsvindt? De onveranderbaarheid van de organisatie, is voor mij als veranderaar vaak een probleem, maar voor jouw organisatie misschien juist de oplossing!

Eerst vertel ik welke kenmerken van organisaties onveranderbaarheid veroorzaken en daarna waarom. Vervolgens geef ik aan waarom onveranderbaarheid niet alleen een probleem, maar ook een oplossing is.

Welke twee kenmerken van organisaties veroorzaken onveranderbaarheid?

1.     Stevigheid: (a) de identiteit van de organisatie en (b) de routines en regels die ervoor zorgen dat de organisatie in balans blijft

2.     Taaiheid: een vorm van weerstand die gericht is tegen veranderingen die de stevigheid van de organisatie onder druk zetten.

Stevigheid is cruciaal voor een organisatie om te overleven in een dynamische en complexe omgeving. Er zijn twee vormen van stevigheid:

1.     De identiteit van de organisatie

De organisatie-idealen, normen, waarden en overtuigingen geven ook stevigheid. Zij zorgen voor kaders en een duidelijke koers van de organisatie. Ze geven antwoord op vragen als: Hoe gaan we met elkaar om? Op basis van welke leidende principes nemen we beslissingen?

2.     Routines en regels

Hoe dynamischer en ingewikkelder de omgeving van de organisatie is, hoe meer wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving en hoe meer routine en regels je nodig hebt om de wereld binnen en buiten de organisatie te begrijpen. Want dankzij routines en regels wordt je wereld overzichtelijker en simpeler. Er is immers minder wisselwerking nodig om betekenis te geven aan nieuwe gebeurtenissen. En dat geeft rust.

Waarom zorgt stevigheid voor onveranderbaarheid? Dit kan ik het beste toelichten aan de hand van twee herkenbare situaties.

1.     Mijn routines en regels zorgen voor onveranderbaarheid. Ik tennis graag. Een daarin merk ik dat afleren moeilijker is dan aanleren. Mijn verkeerde servicetechniek leer ik moeilijk af. En hoe langer ik  met mijn oude techniek doorga, hoe moeilijker ik het afleer. Het heeft alles te maken met ingesleten routines die weer zorgen voor blinde vlekken. Als niemand mij vertelt dat ik iets fout doe, dan is echte verandering zelfs onmogelijk. Een duidelijk geval van routine die zorgt voor onveranderbaarheid.

2.     Mijn zelfbeeld of identiteit en persoonlijke opvattingen zorgen voor onveranderbaarheid. Ik leef en eet gezond. Ik heb allerlei opvattingen over hoe dat eruit moet zien, zoals: weinig vlees, veel groente en fruit en weinig zuivel. De informatie die mijn overtuigingen ondersteunt, lees ik graag. Informatie die mijn overtuigingen tegenspreken of kunnen verzwakken, lees ik niet of pas ik aan mijn eigen opvattingen aan. Zo krijg ik het goede gevoel dat mijn opvattingen kloppen en houd ik mijn wereld begrijpelijk. Zo zie je hoe ongemerkt je identiteit en persoonlijke opvattingen zorgen voor onveranderbaarheid.

Herkenbaar? We hebben allemaal routines nodig en passen informatie zo aan dat het past bij ons zelfbeeld, onze identiteit en onze overtuigingen. En we weten allemaal: organisaties zijn net mensen:-).

Naast stevigheid is taaiheid ook een kenmerk van onveranderbaarheid. Taaiheid is een vorm van weerstand. Het is de weerstand van de organisatie tegen veranderingen die de stevigheid onder druk zetten. Taaiheid schermt de organisatie actief af tegen de veranderpoging en treedt vooral op als het doel en de aanpak van de verandering te weinig geworteld zijn in de organisatie. Taaiheid kan drie verschillende reacties oproepen:

1.     De stevigheid van het te veranderen organisatieonderdeel is zo sterk, dat de verandering tijdelijk aanslaat, maar uiteindelijk op de weerstand stuit, stukloopt en terugveert.

2.     Medewerkers passen de verandering aan, zodat zij krijgen wat ze reëel of wenselijk vinden. De stevigheid van de organisatie blijft in stand.

3.     Medewerkers kunnen zich niet binden aan de verandering. Niet iedereen kan altijd meekomen, ook niet als men goed wordt ondersteund. In dat geval blijft men zich vasthouden aan de oorspronkelijke identiteit en routines van de organisatie.

Taaiheid vraagt om onderzoek van mij als veranderaar. Hierdoor kan ik bepalen of de beoogde verandering iets stuk dreigt te maken wat belangrijk is voor jouw organisatie.

Maar zoals gezegd: stevigheid en taaiheid hebben ook een positief effect. Het is belangrijk dat je organisatie stevig genoeg is, anders staat deze teveel open voor verschillende ontwikkelingen en opvattingen. Ze laat zich dan teveel beïnvloeden door (wispelturige) invloeden van binnen en van buiten. De organisatie waait mee met de wind die er op dat moment waait. Hierdoor wordt het lastig koers houden. Maar doorschieten in die stevigheid is ook niet goed. Als je organisatie doorschiet in stevigheid wordt deze gesloten en op zichzelf gericht. Ze schiet door in daadloosheid en staat niet meer open voor de verandering die nodig is omdat de wereld om ons heen verandert. De cultuur van elkaar niet willen confronteren, niet open en eerlijk het gesprek met elkaar aan durven gaan is, hoe paradoxaal dit ook klinkt, een vorm van teveel stevigheid. Belangrijk is dus dat de stevigheid in balans is met veranderbereidheid. Maar hoe ziet een goede balans er uit?

De stevigheid is in balans als de organisatie het vermogen heeft om zichzelf te blijven en tegelijkertijd adequaat mee te veranderen in een veranderende omgeving, zonder door te schieten in daadloosheid of beweeglijkheid.

Stevigheid is voor mij als veranderaar zeker van waarde, en wel om de volgende redenen.

1.     Het zorgt ervoor dat ik als veranderaar jullie universele behoefte aan organisatie-identiteit en routines respecteer. Routines en een duidelijke identiteit geven rust, overzicht en het vermogen om met deze complexe wereld om te gaan en te begrijpen.

2.     Het stelt mij en de organisatie in staat een stabiele, vertrouwde omgeving te creëren die jullie bewegingsruimte en vrijheid kan geven. Je organisatie blijft zichzelf terwijl het wel goed kan mee bewegen in een veranderende omgeving.

Er zitten dus grenzen aan de maakbaarheid van organisaties en aan de invloed van mij als veranderaar. Het is belangrijk dat ik inzie of de onveranderbaarheid voortkomt uit de stevigheid of de taaiheid van jouw organisatie. Om goed te kunnen veranderen is het cruciaal dat de focus en het ambitieniveau van de verandering goed zijn afgestemd op een gezonde mate van stevigheid van jouw organisatie.

Als de balans tussen stevigheid en veranderbereidheid goed is, gaat het om (gezonde) weerstand. Weerstand is een voorwaarde om wezenlijk te kunnen veranderen. Deze is essentieel. Om weerstand weg te nemen heb ik als veranderaar een arsenaal aan mogelijkheden waarvan luisteren wat mij betreft de belangrijkste is. Luisteren en leren zet ik als veranderaar elke dag in. Op basis van wat ik hoor en zie, kan ik dan mijn veranderacties en/of de veranderaanpak aanpassen.

Ik ben benieuwd hoe dit voor jou is om te lezen? Wat wil jij in jouw organisatie nog veranderen en wat niet meer? Ik hoor het graag en zal zeker reageren. Wij zijn misschien minder veranderbaar dan we in eerste instantie toe willen geven. En het wordt tijd dat we het daarover hebben!

Dit artikel is geschreven op basis van het boek “Onveranderbaarheid van organisaties” van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek.